Riportiamo una interessante analisi dei costi di acquisto aziendali.
COSTO TOTALE DI ACQUISTO E LEVE COMPETITIVE
L'evoluzione del rapporto cliente-fornitore, oltre ad avere una valenza strategica ad elevato impatto sullo sviluppo dell'azienda, implica profondi mutamenti sulle modalità operative di gestione del processo di acquisto, nonché, soprattutto, sugli approcci per la gestione ed il controllo del costo totale e non soltanto del prezzo (fig.2). Per gestire e ridurre i costi esistono modalità e comportamenti molto diversi tra di loro sia per le tecniche da utilizzare sia per l'impatto sui risultati di breve e medio periodo.
Nei seguenti paragrafi vengono esaminati nel dettaglio il contenuto delle categorie di costo che compongono il costo globale dei prodotti acquistati e le relazioni che sussistono tra le categorie in questione e le tecniche o leve per la riduzione dei costi.
Il costo totale è l'indicatore più idoneo per misurare i successi e gli insuccessi di una politica d'acquisto, in quanto:
- permette la valutazione economica dei risultati delle azioni e quindi del loro contributo sul bilancio aziendale;
- consente una visione globale degli acquisti che favorisce il superamento della logica funzionale di separazione netta tra chi gestisce il prezzo, la qualità e le consegne;
- garantisce una valutazione appropriata sulla competitività del fornitore.
- ad esclusione del prezzo e di alcuni costi accessori, tutte le altre voci sono relative ad attività svolte dal cliente all'interno della propria struttura;
- la maggior parte dei costi considerati sono in realtà "sprechi", cioè derivanti da attività prive di valore aggiunto e dipendenti essenzialmente dal rapporto conflittuale e di scarsa fiducia che in genere si instaura tra il cliente e i suoi fornitori;
- molti dei costi esaminati sono determinabili a consuntivo dell'attività di fornitura e non sono pertanto utilizzabili né per giudicare nuove forniture, né per mettere a confronto offerte diverse; l'analisi di questi costi è invece uno strumento utilissimo per individuare le potenzialità e le aree di risparmio e per giudicare i fornitori attivi;
- di regola l'analisi a costi totali necessita della creazione di sistemi extracontabili: la normale contabilità aziendale infatti non ne consente una rilevazione completa e affidabile.
VIII.1.1 Costi accessori
I costi accessori rappresentano la categoria di costo di normale rilevazione da parte del buyer, tanto che molte delle voci di costo sono spesso inserite nel prezzo del prodotto.
E' però opportuno distinguerle sia perché spesso possono rappresentare una percentuale rilevante del costo d'acquisto, sia perché possono costituire un elemento di scelta tra due fornitori.
Le voci che fanno parte di questa categoria sono le seguenti: - costi d'imballo;
- costi da oneri doganali;
- costi derivanti dalle modalità di pagamento;
- costi assicurativi;
- costi da rischio di cambio.
VIII.1.2 Costi logistici
I costi logistici sono i costi sostenuti dall'azienda per movimentare, conservare e gestire i materiali acquistati.
Essi comprendono le seguenti voci:
- costi di trasporto e resa;
- costi derivanti da inaffidabilità delle previsioni di acquisto (costi di riprogrammazione e costi di scorta di sicurezza);
- costi derivanti da inaffidabilità delle date di consegna (costi da scorta per ulteriori scorte di sicurezza, costi da scorta per anticipi di consegna, costi di fornitura di produzione causa mancanza materiali, costi di vendita persa ossia di mancato margine di contribuzione);
- costi derivanti dal lotto di riferimento;
I costi logistici sono agevolmente misurabili sui prodotti in utilizzo e, viceversa, non sono noti, se non in parte, preventivamente.
VIII.1.3 Costi della qualità I costi della qualità rappresentano la somma di tutti i costi che l'azienda sostiene per garantire le qualità del prodotto/servizio acquistato o per rimediare ad eventuali errori e non conformità.
Fra i costi della qualità si annoverano: - costi di prevenzione;
- costi di accertamento;
- costi per insuccesso interno;
- costi per insuccesso esterno.
VIII.1.4 Costi di struttura e gestione acquisti
In questa categoria di costo devono essere inseriti tutti i costi che l'azienda sostiene per gestire correttamente il processo di acquisto.
In questa categoria rientrano:
- costi del personale diretto degli acquisti (buyers);
- costi del personale indiretto degli acquisti (segreteria, expeditor, controllo avanzamento, digitazione ordini, etc.);
- costo del sistema informativo acquisti;
- costo del personale di accettazione, controllo qualità, movimentazione interna, controllo bolle, etc.;
- costo del sistema informativo di accettazione;
- costo relativo al ciclo contabilità passiva.
In generale i costi di struttura e gestione sono considerati costi fissi, ma in realtà essi dipendono fortemente da "come si acquista", cioè dal tipo di fornitori, dal tipo di rapporti con i fornitori, etc..
I parametri che più influenzano i costi di struttura e di gestione sono:
- il numero dei fornitori;
- il numero di ordini per fornitore (o valore medio degli ordini);
- il numero di fatture passive;
- le modalità di controllo sia dei materiali sia delle fatture;
- le modalità di pagamento.
Tali raggruppamenti prendono il nome di "leve competitive".
In altre parole, per "leva competitiva" s'intende il complesso di approcci/metodologie/tecniche a disposizione dell'azienda per gestire (determinare, controllare e ridurre) il costo totale dei prodotti/servizi acquistati.
Le leve competitive sono:
- la leva "negoziale";
- la leva "concentrazione delle forniture";
- la leva "controllo economico delle forniture";
- la leva "integrazione operativa con i fornitori".
Per "leva negoziale" si intende il complesso di attività, tecniche e metodologie attuate per la gestione del costo d'acquisto attraverso la competizione di più fornitori.
Da una simile definizione si deduce che per leva negoziale non si intende solo la fase di "trattativa del prezzo", bensì l'intero processo negoziale che va dall'individuazione dei fornitori potenziali alla definizione dell'ordine.
Sicuramente questa leva è stata ed è considerata la principale arma a disposizione del buyer per controllare il costo delle forniture e garantire la competitività sul mercato.
Si rendono a questo punto necessarie due osservazioni: in primo luogo va notato che il ricorso all'outsourcing non elimina la necessità di servirsi di questa leva, ma semplicemente ne trasferisce l'onere dal cliente al provider. In secondo luogo va ricordato che le tecniche negoziali sono in genere utilizzate a supporto anche di tutte le altre leve competitive, oltre che ovviamente nel momento in cui si formula l'accordo con il provider prescelto.
VIII.2.2 Leva "concentrazione delle forniture"
Per "concentrazione delle forniture" si intende il complesso di approcci/metodologie che permettono la riduzione del costo attraverso la concentrazione di volumi su pochi fornitori.
Risulta evidente come la leva in discorso, che si trova alla base dell'attuale tendenza alla riduzione dei fornitori ed alla loro suddivisione in primari e secondari, massimizzi la propria efficacia proprio in caso di ricorso all'outsourcing degli approvvigionamenti.
VIII.2.3 Leva "controllo economico della fornitura"
Per "controllo economico" si intende il complesso di approcci/metodologie che permettono di ridurre i costi totali di fornitura, attraverso la conoscenza e l'analisi delle determinanti elementari che compongono il costo totale stesso.
La conoscenza approfondita della composizione dei costi è il presupposto di base per poter intraprendere azioni di riduzione dei costi totali. Infatti tale conoscenza è sempre utile per poter operare una corretta negoziazione.
VIII.2.4 Leva "integrazione operativa"
La "integrazione operativa" con i fornitori consiste nell'instaurare stretti rapporti di cooperazione finalizzati alla riduzione degli sprechi e quindi del costo totale del prodotto.
In questo contesto, per spreco si intende ogni attività svolta dal cliente o dal fornitore che non aggiunge valore al prodotto-servizio e che viene giustificata essenzialmente da una "carenza di fiducia", derivante, nella quasi totalità dei casi, da scarsa conoscenza reciproca, o da insufficiente trasparenza di rapporto, o da difficoltà ad integrare sinergicamente gli sforzi.
Anche per quest'ultima leva risulta evidente, dalle considerazioni fatte, come il suo miglior utilizzo avvenga in una situazione di outsourcing degli approvvigionamenti eventualmente affiancata da rapporti di comakership con i fornitori più importanti.
LA MISURAZIONE DEI RISULTATI
Al fine di poter valutare il grado di efficienza nella gestione degli approvvigionamenti è necessario stabilire misure obiettive, ossia studiare un sistema di misurazione della performance dei compratori. Un simile sistema, oltre a mettere in risalto eventuali situazioni di inefficienza cui porre rimedio, può anche essere utile per valutare a posteriori i risultati ottenuti in caso di decisione di ricorrere all'outsourcing.
Un sistema completo di misurazione dei risultati comprende le seguenti aree distinte :
- consegna / lead times;
- qualità;
- prezzo;
- immobilizzi in scorte.
Una iniziale distinzione va fatta tra consegne urgenti e consegne programmabili. Le prime sottostanno a condizioni difficilmente misurabili. Le seconde costituiscono invece la regola ed è su queste che focalizzaremo la nostra analisi.
È opportuno prima di tutto stabilire un intervallo temporale in base al quale distinguere le spedizioni arrivate "in tempo" da quelle in ritardo di consegna.
Una possibilità in proposito consiste nel considerare "in tempo" le consegne ricevute in un intervallo compreso tra sette giorni prima e sette giorni dopo la data prefissata.
Il compratore dovrebbe anche definire la data di esclusione degli arrivi oltre scadenza.
Tali termini possono essere modificati, ma è necessario che essi siano portati a conoscenza dei fornitori, affinché questi ultimi sappiano che, sulla base delle statistiche ottenute dalla raccolta dei dati in questione, verranno effettuate analisi riguardanti la puntualità media nelle consegne dei diversi fornitori.
Il report sulla misurazione delle consegne fornirà agli acquisitori le informazioni necessarie per identificare i fornitori o i particolari che più spesso causano problemi per ritardata consegna. Risolti questi problemi, è ragionevole attendersi un miglioramento delle prestazioni.
Un continuo monitoraggio di questo tipo comporterà continui progressi nelle performance di consegna.
I particolari fuori specifica possono essere fonte di problemi seri, allo stesso modo di quelli che giungono in ritardo; essi devono essere di qualità accettabile quando giungono al reparto ricevimento.
Il controllo di qualità dovrebbe intervenire ed ispezionare un campione di ciascuna spedizione in arrivo. In base ai risultati del collaudo, un lotto verrà accettato oppure scartato. La misura della qualità dovrebbe includere una registrazione del numero dei particolari difettosi. Se, ad esempio, si prelevano 100 campioni da un lotto di 1000 particolari e 3 di questi risultano difettosi, il lotto verrà considerato al 97% della specifica.
I risultati dell'ispezione di ciascun lotto debbono essere registrati rispetto al fornitore responsabile della spedizione e riassunti per settimana o per mese.
In tal modo le aziende possono identificare i particolari o i fornitori che costituiscono una continua fonte di problemi e conseguentemente correre ai ripari.
Ovviamente le consegne scartate non devono essere contate come spedizioni in tempo.
Per molte di esse, la consegna e la qualità sono probabilmente più critiche del prezzo. È assai meglio acquistare in quantitativi non economici e tenere gli impianti in funzione, piuttosto che fare un "acquisto conveniente" e dover poi fermare la linea in attesa della consegna. Ma il prezzo è ancora un fattore importante se l'impresa vuole restare competitiva.
Alcune aziende misurano il prezzo rispetto ad un costo standard, ove ciò sia reso possibile dal carattere "commerciale" del particolare o dalle specifiche tecniche. In questi casi, il dato rispecchia in realtà più la bontà del metodo di determinazione dello standard che non la saggezza con cui vengono effettivamente amministrate le risorse economiche dell'impresa. In definitiva, un'analisi sulla bontà dei prezzi di acquisto non può essere completamente formalizzata e necessita piuttosto di una continua ponderazione tra prezzi e qualità, oltre che di una continua comparazione tra le condizioni economiche ottenute da diversi acquisitori.
È infatti fuor di dubbio che l'acquisto in grandi lotti può portare a riduzioni sul costo d'acquisto ed a minori problemi nella gestione delle consegne a causa del minor numero di spedizioni.
È necessario, dunque, indicare dei parametri che tengano conto del costo finanziario aggiuntivo, connesso alle improduttive immobilizzazioni in scorte eccedenti le quantità utilizzabili nel breve periodo.
In alternativa si dovrebbe limitare la discrezionalità dell'acquisitore nello stabilire l'entità dei lotti di consegna, subordinando una tale decisione alla programmazione di produzione, anche ove non vengano implementate soluzioni di just in time.
Prima di tutto si può raggiungere una maggiore credibilità: il fornitore è infatti costretto a dichiarare con maggiore esattezza la data prevista di consegna.
Inoltre i fornitori tenderanno ad informare in anticipo l'azienda sugli eventuali problemi, in modo tale che gli acquisitori possano stilare dei rapporti sul ritardo previsto ed affinché vi sia tempo per ripiegare su soluzioni alternative. Infine l'ufficio acquisti guadagnerà in termini di motivazione, professionalità e produttività, avendo il tempo necessario a compiere la parte veramente importante del proprio lavoro. In altre parole si riduce il peso di attività improduttive e ripetitive, come quella di sollecito delle forniture.
0 commenti:
Posta un commento